Нон-фикшн в обертке художественного романа, или же просто бизнес-роман Элиягу Ґолдратта и Джеффа Кокса, был впервые опубликован еще в 1984 году. Несмотря на то, что книга была написана более трех десятков лет назад, его идеи не теряют своей актуальности до сих пор.

«Цель» — это книга, которая в доступной форме объясняет основные понятия теории ограничений, в которой Ґолдратт описал концепцию постоянного совершенствования процесса для достижения цели. Еще в предисловии авторы отмечают, что это книга о науке и образовании. Но не ту, которая покрыта мраком слишком глубокого уважения и таинственности. А то, что не боится задавать вопросы и находить ответы на них. Получить актуальную информацию, образцы документов, тематические новости вы можете на сайте https://aktbuh.ru/documents/download/70-dogovor-kupli-prodazhi-zemelnogo-uchastka-s-domom.html

Единственный способ научиться чему-то — собственный опыт и выводы. Получение готовых решений со стороны — это путь в никуда.

Это книга о глобальных принципы управления предприятием и собственной жизнью. Она о тех людях, которые способны мыслить логически, что позволяет им спасти завод от закрытия всего за три месяца.

Авторы выбрали несколько необычную форму для своего текста, чтобы объяснить научную теорию — вместо сухой информации они показывают читателю ее практическую ценность на типичном заводе в небольшом американском городе Биринґтони.

Главный герой «Цели» Алекс Роґо — руководитель одного из заводов корпорации «Юником». Несмотря на все усилия его команды, дела на заводе идут не слишком хорошо. Несмотря на закупку нового оборудования, непрерывную борьбу за повышение эффективности труда и полную загрузку рабочих, завод задерживает отгрузку готовых изделий на несколько месяцев и в целом работает в минус. Роґо получает приказ улучшить показатели за три месяца. Иначе — банкротство и закрытие. Кроме этого, проблемы у него начинаются и в семье.

Спасает нашего героя случайная встреча с Ионой — бывшим преподавателем физики, а теперь консультантом в области эффективности предприятий. Именно по этой встречи и начинается трансформация как главного героя, так и его предприятия. Алекс рассказывает Йони о заводе, об установлении новейших роботов и повышение производительности на 36%. В ответ же от Ионы раздается вопрос, который задаст тон всей книге:

Какова цель твоей производственной организации?

Какая она? Экономически выгодные закупки? Наем квалифицированных кадров? Внедрение новейших технологий? Производство продукции, качественные изделия? Захват доли рынка?

Нет, нет и еще раз нет. «Делать деньги» — вот что является настоящей целью любого предприятия. Все остальное — это лишь способы, ведущие к получению высокой прибыли. Есть только три параметра, над улучшением которых нужно работать:

1) проход — скорость, с которой система генерирует деньги через продажи;

2) товарно-материальные запасы — деньги, что система инвестировала в закупку сырья, материалов и компонентов, которые она намерена продать;

3) операционные расходы — деньги, которые система потратила с целью превращения товарно-материальных запасов на проход.

Учитывая все это нашу Цель можно сформулировать так: увеличивать проход с одновременным снижением товарно-материальных запасов и операционных расходов. Выглядит довольно просто, но в контексте книги вещи становятся на свои места. Авторы «Цели» для объяснения используют максимально простые примеры и делают это таким образом, что основные моменты поймет и ребенок.

Лишь после того как понятие «цели» становится нам вполне понятным, можно начинать движение, состоящее из пяти фокусировочных шагов:

• Определить ограничения системы.
• Решить, как максимально использовать ограничение системы.
• Подчинить остальные принятому решению.
• Расширить пропускную способность ограничения.
• Если ограничение было снято на предыдущих этапах, вернуться к шагу 1. Запретить инерции вызвать появление новых ограничений.

Шаг 1. Определить ограничения системы.

Вам нужно научиться различать два типа ресурсов на предприятии.

«Бутылочные горлышки» — это узкая звено, где поток продукции меньше, чем того требует производство. И «не бутылочные горлышки» — звено, где поток продукции выше, чем потребность в этом.

Именно «бутылочные горлышки» определяют производительность всего завода и именно на этом участке нужно обеспечить поток, который будет наравне с рыночным спросом.

Даже если нет возможности полностью ликвидировать ограничения, их точно стоит знать. Прежде всего для того, чтобы максимально эффективно использовать.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.

Фактически речь идет о том, каким образом можно увеличить поток продукции на проблемной участка. Здесь вариантов достаточно много: установить дополнительное оборудование, сократить время простоя, повысить контроль качества, чтобы уменьшить количество брака, проверить все детали нуждаются в обработке на данном участке, разработать систему приоритетности и тому подобное.

Главное достижение на данном этапе — на участок, определенная как «бутылочное горлышко», должна приходить именно такое количество деталей, которое она способна обработать / произвести. И точно в срок, когда она завершает работу над предыдущей партией.

Шаг 3. Подчинить остальные принятому решению.

На этом этапе нужно перенастроить работу всего предприятия таким образом, чтобы это позволило работать проблемным участкам на полную свою мощность. Впрочем, не стоит загружать другие участки лишней работой. Это только создаст избыток продукции, который, при значительном количестве, становится настоящим бременем для предприятия.

Шаг 4. Расширить пропускную способность ограничения.

Главной неожиданностью на данном этапе является сокращение партий наполовину.

Если завод сможет уменьшить партии наполовину, это сократит вдвое вложенный капитал в незавершенное производство.

Это означает, что завод будет нуждаться в два раза меньше денег, чтобы поддерживать работоспособность предприятия. А если договориться с поставщиками сырья или других деталей об уменьшении партий вдвое за счет увеличения количества поставок, то можно вдвое уменьшить размер вложенного капитала.

Шаг 5. Если ограничение было снято на предыдущих этапах, вернуться к шагу 1. Запретить инерции вызвать появление новых ограничений.

Вполне реальна ситуация, когда «бутылочные горлышки» могут возникать на других участках. Нужно внимательно мониторить состояние дел и вовремя их выявлять, чтобы поддерживать производительность на высоком уровне.

Книга будет интересна и полезна всем, кто работает на производстве — руководителям, бухгалтерам, маркетологам, менеджерам и работникам. Также всем, кто работает в экономической сфере или только учится. Студентам экономических / финансовых факультетов особенно рекомендую, поскольку не каждый преподаватель способен так доступно объяснить определенные принципы работы предприятия, как это удалось авторам «Цели».